CIO作为一个高层领导者，不仅要精通IT技术、熟悉业务和管理，还要塑造个人的领导力。要培养领导力，下面的五个细节必不可少。
不做技术狂热者
优秀的IT部门不会过度注重技术。 虽然他们不排斥来自于任何供应商的任何解决方案，但是他们也不会见什么就买什么。这些IT部门并不会去追逐潮流或最新的技术。通常，他们在技术选择上会比较保守，他们偏向于选择那些已经经过实践验证的技术。
他们真正关心的是能否实际解决企业问题，并确保IT能够为企业带来价值。 优秀IT部门的特质之一是积极部署企业所需要的解决方案。通常，CIO都会对商业有一定的了解，并知道自己应该扮演什么角色。
但世事往往都是说易行难。 CIO在向商业部门了解他们的计划和目标，或者与他们讨论项目需求和预期时通常都阻碍重重。那些能够克服障碍的IT部门必须勇于去和商业部门进行沟通，从中了解他们的想法。
操作基准
优秀IT部门的另一个特质是了解IT服务交付中最佳实践的构成。 通常，这些部门会通过试运行与操作基准来获取深度信息。比如通过调研来了解哪些工作可以达成，哪些工作IT部门完成的不错，以及哪些地方需要改进。 尽管这种方法很有必要，但其复杂性也注定了它不是一件易事。
基本上，操作基准的拟定需要聘请外部顾问来测量IT部门在向商业部门交付服务过程中所产生的成本。这种服务可以包括数据中心、帮助台、或电讯网络。 测量后所得出的成本数据将与业内同类部门做出比较，以显示某家公司实际情况与最佳实践之间的对比。 这些调研能够勾勒出IT部门中还有哪些地方有待改善，并帮助IT围绕交付成本和用户预期来设定参数。
研究必须充分
要进行全面的调研往往需要耗费大量的时间和金钱。 为了得到有意义的对比数据，研究工作必须充分。 研究工作是十分枯燥的，并要求富有经验和数据知识的人员来对价值进行全面的检查。 聘请专业顾问来制定公司内部操作标准所需支付的酬劳不会超过5万美元。 问题是CIO如何去向通常对IT做事没有耐心的商业部门证明这种投资比某些新技术解决方案能带来更多的回报。
通常，操作基准是与优秀IT部门的另一特质紧密相连的，那就是以流程为中心的文化。 在我的印象中，优秀的IT部门会去积极规避重复劳动。 如果完成了某件任务，那么他们就会归档流程来确保今后在有同样服务要求的时候能够有所依据。 许多以严格控制IT服务为目标的公司都已采用了ITIL。
多快好省
对商业管理人员总是希望通过较少的花费来取得更多成效的态度，许多CIO常常都会表示不满。然而优秀的IT部门却明白这可以通过确保在第一时间做正确的事来达到。 流程为这种目标的实现提供了框架，而归档流程保障了某种知识不会因为某个关键知情人员的离任而流失。 此外，这类文档还能帮助新晋员工明白他们需要做些什么来完成所被分配的任务。
优秀的IT部门需要拥有出色的项目管理哲学。CIO都明白所有项目的实施都离不开目标设立和关键环节。 问题是如何去推行和落实。 大部分商业人员都知道为每一个项目定义目标并建立进度衡量标准的重要性。 然而，现代的管理人员往往比较急功近利。
IT要能适应这种情况和现状， 你需要有极大的耐心和毅力，直到活动的目标和流程的环节都被明确地定义了出来。 此外，那些随意而没有严格按照项目管理标准去执行的通常都是一些常规任务或者小任务，但是聚沙成塔， 这些慢慢也会变成大威胁。 以我的经验，那些掌握了项目管理的IT部门总是能够细察每一项商业要求，建立成功的参数，定义职责分工，并合理分配资源。
人格的魅力
优秀IT部门的最后一个共通点是拥有一名富有人格魅力的CIO来作为与商业部门之间的桥梁。 尽管两个部门之间时常会产生冲突，但是一名有效力的IT经理人却能将其转化成为动力，并当作一次能够建立制度的机会。 通常这需要CIO有一副厚脸皮，不能胆怯退缩。
不管如何，CIO应当更多地抱有一颗平常心。 成功固然能给你的职业道路争光添彩，但如果商业部门并没有如同想像中那样配合，还是有许多其它的部门愿意让IT帮助他们更好地使用信息资源。 实际上，目前在IT中的技能缺口为CIO提供了一个理想的表现机会。 在此过程中，我相信他们能够打造出一支富有上述特质的IT部门，并成为一名有口皆碑的CIO。
