企业的成长，有三条路线：一是通过企业的并购(M&A)扩张，一是企业顺其自然有机性的成长，另外一条便是创新。正如美国著名的经济管理学家彼得•德鲁克所言：企业经营最基本的，也是赖以生存的两个功能是市场营销和创新，其他的都属于消耗性功能。创新是大多数企业唯一的选择路线。
那么，对于CIO而言，通过IT创新，追求较高的ROI无疑是其本职所在，这不仅可以为CIO所在企业受益，更是CIO立足于商业领域并获得高回报的根本。但是，关键的问题在于企业已在国内或国外建立起的营销体系常常对IT创新设立了框架，而CIO必须要在此框架下进行IT创新。换句话说，CIO领导的创新必须以企业的经营架构为基本。
创造还是创新?
立足当前，IT创新最大的问题是如何使用资金，换句话说，我们如何能最大化创新投入的收益?在美国波士顿咨询公司2007年对全球2468位CIO的创新调查中，仅有45%的CIO对创新的ROI满意，大部分的CIO认为投入远大于收益。之所以会产生这样的结果，笔者认为其中最大的原因是多数CIO并非真正理解创新，有时甚至是曲解。
具体来讲，CIO常常混淆创造和创新。创造是一种新的以及灵机一动行为，创新却是一个通过知识的学习和使用来获得回报的过程。比如程序员编写程序，如果他采用自己的一套新思维编写，而且效果很好，那这就是创造。如果他有个比较好的主意加入到自己的编写过程中，并取得成功，这就是创新。过程对创新很重要。看看我们周围的一些失败的IT创新无不是因为过程上出了问题：团队文化反对冒险，项目开发期限大大拖延以及缺少与公司的沟通等等。
如何实现IT驱动创新
IT之所以对创新重要，是因为IT可以提供信息技术以及可以确保把信息传递到实施创新者的手中。如果离开IT，可以想见，企业创新的在缺乏信息或没有信息的真空中寸步难行。另一方面，IT驱动企业创新的成功与否，取决于企业本身。在这方面成功的企业共同的特征就是成功的使用IT技术处理并收集信息。相反地，在失败的企业中，IT非但没有做出任何贡献，却常常成为企业创新的绊脚石。正如中小企业上马ERP常常苦难重重，好不容易应用了，却是问题频频出现。问题的关键就是企业在上马ERP之前没有好好的考虑过ERP能否为企业所用，能否为企业创新提供支持。(这方面的详细阐述请查阅笔者在本网站的另一篇文章《中小企业的ERP失败之因》)
笔者认为IT要想成功成为企业创新推动器，CIO必须做到以下几点
首先，苦练基本功。如果CIO没有扎实的技术功底，很难促使IT成为企业的有利支持。另外，CIO不仅要真正能够漂亮的工作，也要让别人真实的感觉到这一点。许多IT专家陷入困境的直接原因就是没有做到让别人感知。
再者，CIO要用商业的视角领导IT，要把技术转换为赚钱的机会。面对只关心企业损益表(P&L)的股东，CIO要能清楚明白的说明IT如何能够帮助企业赚得更多的利润。一些CIO认为自己跟不上企业高层的脚步，原因就在于高层对IT的商业表现不认同，或是IT不能够以商业的视角理解企业的经营决策。比如，对于问题是“我们的产品正在丧失市场份额”的情况，CIO应当把这句话翻译成：“我们要采用什么方法获得高价值的信息，以提升我们的产品?”或者“我们需要什么IT系统使我们更有效率?”笔者常常鼓励一些CIO，无论在什么时候和企业高层交谈，都不要忘记准备两个具体的省钱或赚钱的建议，而这些建议要建立在IT能够支持企业经营战略以及IT能够化技术知识为机会的基础上。
在此,我们可以看到许多国际上的大公司在这方面的成功之处:FEDEX通过开发出一种打印机驱动程序，为经常出差的商业客户提供打印业务，免去了这类客户在异地到处寻找打印机的麻烦;IBM采用REAL—TIME系统随时和供应商沟通，实现零延迟供应物流等等。相反地，如果CIO不能有力做到这一点，企业将不会要求他或者他领导IT为企业做更多的事，那将是CIO的不幸。另外，许多CIO没有把自己的工作重点放在和其他人一起为企业赚更多的利润上，这常常是CIO不能跻身于企业决策层的原因。
除了做到以上两点，CIO还必须要做下面的三项工作：
1、CIO要清楚地指导企业高层的议事日程以及他们需要讨论的企业目标。
2、CIO要了解目前本企业IT的缺陷以及差距。只有这样CIO才能把握住弥补缺陷，缩小差距的时机。
3、CIO要有先决意识，在企业不得不需要之前，提高企业IT的性能。CIO需要是技术精英，并时时关注前沿技术，以此来审视企业目前的IT性能支持企业目标以及企业创新。
在此强调，CIO在充分了解企业经营战略以及经营目标的同时，要时时准备几个好建议，随时向合适的企业领导者清晰阐述，要让他们认为你所领导的企业IT在关注着企业经营与IT本身的提高。
