年底将至，CIO要上报新一年的信息化建设预算计划，不可避免地又将上演一场与CFO的冷战。如何才能让财务部门和信息中心形成一种和谐的局面，从而保证项目能够有效实施，并最终被其他部门所认可呢?
这两天，王清的偏头疼又犯了。现在已经是年底，又是该上报新一年计划的时候，厂里的ERP一期建设超出了预算，二期正在启动，同时还有一些原有的旧设备也需要升级，这些都需要大量的资金支持。可是一想到钱，王清就头疼无比。
他手下的员工一看到王清“哎哟”的样子就知道，这准是又和李平干上了。要说王清和李平刚入公司的时候关系还是挺不错的，一杯小酒谈人生，大有相见恨晚的感觉。可是没几年，两个人一见面虽不至于吹鼻子瞪眼，但也几乎是绕着走了。
这样的局面是从王清当上春益公司的信息中心主任没多久后开始的。李平是春益公司的财务总监，春益公司所有项目上用的资金，主要来自于CEO的批示，每年都会有一定的预算。
但是这些支出都要经过财务部的评估，不让李平的“算盘”敲打几次，是过不了关的。预算之外，还有一些临时要上的项目，王清就只能向李平申请资金支持。
开源与节流
去年初，公司老总黄思明又制定了新的年度运营指标：销售要实现30%的增长，成本要实现4%的下降。黄总还一再强调，“要开源、节流、内外并举!”
王清觉得，信息化建设也是节流的一部分，节约人力，提高工作效率都是为了节流做贡献。可李平不这么想，现有系统运作良好的情况下，为什么要投入巨资安装一套新的系统呢?能有多大的变化还不可知，而且IT建设的投入哪次都不小，几百万、上千万元人民币都是有可能的。这样做怎么节流?
如何顺利申请资金，王清每次都绞尽脑汁，也想过各种方法。去年，厂里更换正版软件，王清从财务角度分析问题，向李平力陈事情的利害关系，几次谈话后，双方很快达成了一致，正版软件的资金问题得到很好的解决。
王清明白，李平往往更注重投资回报或利润实现等功利性指标，但自己的目标则是维护系统稳定运行，保持企业的可持续发展能力。
李平认为IT部门是一个巨大的成本中心，应该通过成本削减的方法来控制成本。从王清的角度来看，当公司正在进行必要的技术改造时，李平则是前进道路上必须要越过的一个障碍。
长期存在的冷战
注重资金的CFO与重视技术管理的CIO在资金投入上总会存在分歧。建设全新的IT系统，或重新整合已有IT系统都需要花费成本，CIO希望建立一套标准化的信息运行环境，但是CFO考虑的是节省资金，延长系统的生命周期。
王清最头疼的地方就是，李平总认为IT部门的人员从公司整体策略的角度思考不充分，必须通过必要的限制来防止盲目投资。而且很不幸的是，在没有准确找对需求、与实施方也没有顺畅沟通的情况下，春益在数年前曾有过一次并不成功的ERP建设。李平对IT部门的看法也许是建立在他们以前不堪回首的经历上。
李平心里其实也不舒服，IT部门对自己所进行的IT投资，很少从财务成本和收益的角度来思考。
一方面，CIO们正在试图使公司的系统升级到最新，另一方面，CFO们希望公司的花费能够达到最低的程度。信息中心此时面对的是一个不确定的经济环境，技术不断被淘汰，公司对成本的控制日益严格。但是IT部门所带来的净效益很难让他们获得公司战略投资方的肯定，特别是当公司的财务人员在努力增加财务收益的时候。
如何让财务部和信息中心形成一种和谐的局面，从而保证项目能够被认定并有效地实施，最终被其他部门所认可，王清头疼不已。CIO的命运由自己把握。
方凯旋 沃尔玛(中国)投资有限公司信息系统部
一个好的CIO，不仅技术方面能够说出个子丑寅卯，还需要对IT项目从财务管理的角度上能说出一二三四，这就需要CIO不仅具备IT技术知识，还要具备一般的财务知识、法律常识。
近年来随着企业信息化的深入发展，CIO与CFO之间的关系逐渐引起大家的关注并引发广泛讨论。CIO这个新兴职位如何与CFO和谐共处，是摆在CIO们面前的一个难题。
从本质来说，企业财务部门与信息系统部门都是企业的服务部门而非核心业务部门，二者都肩负着为企业提供全面、准确的信息供决策层参考，然而信息系统部门在CFO眼里常常是个花钱的无底洞，必须严加控制，作为信息系统部门领导的CIO，因此而感觉长期在CFO的阴影下无法有效开展工作而郁闷无比。
如何在企业中实现CIO与CFO的和谐共处，不同的行业、企业当然有所不同，但我个人认为CIO在企业中的所做所为，将决定信息系统部门在一个企业中的地位和影响力。
摆正位置
企业信息化的不同阶段，CIO在企业里扮演的角色是截然不同的。在企业信息化初始阶段，CIO在整个企业高级管理层眼中都是备受尊重的，原因一方面是CEO的大力支持，另一方面企业信息化从无到有，这个根本的转变给CIO带来显而易见的业绩，各业务部门也热情甚高。此时CIO应该是大展身手的时候，基本不会受到太多干扰。
随着信息系统的逐步稳定和信息系统部门人员编制的扩张，由于现有信息已经能满足一般运营的需要，CIO不再是CEO眼里的红人，CIO的工作变得事务化、一般化，停留在维持系统稳定运行和升级改造的边缘局面，此时正是CIO的危机时期。
这时CIO与CFO，与业务部门的各种矛盾逐步暴露，如果处理不好，还可能激化。在这个关键时期，CIO要着重摆正自己的角色和所负责的信息系统部门在整个企业的地位。
一方面要利用自己的优势，例如对系统和流程的熟悉，主动深入了解企业的业务，另一方面，在企业日常运营中，要带领信息系统部门，凸显本部门在企业运营中的作用和贡献。
此时CIO一个突出的矛盾就是与CFO的“对立和斗争”。在CFO眼里，IT部门是个成本中心(Cost Center) 而不是创收中心(Revenue Center)，这个部门的费用能省就省，只要目前的系统稳定运行就可以。这时的CIO别说“抱负”能否实现，连正常的系统升级都困难重重。如果要上什么新项目，用上新技术，CFO都会“以大局为重，能不上就不上”。此时CIO要有锲而不舍的精神，调动各方面资源。（待续）
