CIO需要制定IT预算，并向业务主管们证明IT的价值。本文作者是一名有着25年丰富经验的IT人士，他介绍了一些切实可行的方法，既可以解决IT项目的资金负担，又能让你的IT项目更加成功。
以产品生命周期管理(PLM)项目为例，以往常用的方法是: CIO填写部署软件所需的资本支出申请单、维护系统所需的IT投资; 还要解释，此项IT投资如何有助于实现把不合格产品减少25%这一业务目标。
而新的战略方法是: 负责全球新产品开发的技术副总裁定下业务目标——把不合格产品减少25%; 副总裁填写资本支出申请单，写明他所需要的IT组件，包括软件、硬件、培训、运行维护等，最后确定实现上述业务目标所需的总投资，而不是每一笔开支单项。
新方法显然具有战略意义: 其一，消除了把IT项目作为独立项目来维护的负担。由业务主管采用IT项目，作为支持业务战略的一种核心手段。由于需求提出者解释了为什么公司需要投资该 IT项目，这能够立即赢得业务部门的信任和支持; 其二，由于业务和IT部门有着完全融合、完全一致的目标，IT项目的成功率就会更高，因为人员、流程和技术的融合一致就是项目成功的秘诀。
那么，企业又该如何将新方法推行下去呢?
1. 让主管积极参与是先决条件。
CIO 应当积极主动地帮助业务部门制定战略，要为业务发展献计献策，阐明IT能在哪些方面改变开展业务的方式。要抽出时间向业务部门主管介绍新技术，并在行业最佳实践方面进行交流，提供实际案例来证明哪些公司得益于使用这类新技术。避免使用IT术语和英文缩略语，而是应当关注技术或者IT应用可助于解决的具体业务问题，譬如: 缩短产品上市时间、削减成本、提高利润、扩大市场份额、加强竞争力等。
宝洁公司是这方面的一个典型案例，宝洁业务部门曾碰到这样的麻烦: 在新产品推介期间，没有在合适的时间、合适的地方推出海报及展示产品。宝洁公司CIO菲利波·帕瑟里尼说服业务部门，采用无线射频识别(RFID)技术解决了这个问题。
2. 为业务团队指派高水平的IT专业人员。
为业务部门配备的IT人员要熟悉业务情况，着眼于市场份额、收入或者利润增加、缩短新产品上市周期等问题。这种业务素养至关重要，那样他们就能推荐业务战略所需的合适的IT项目。这个团队中的IT人员应当与业务项目经理合作，阐明IT项目能带来哪些明显的经济效益，帮助制作资本开支申请表(估算投资回报和对现金流的影响)。在许多情况下，IT预算可能数目庞大，所以业务项目经理要深入了解IT项目，搞清楚IT如何帮助实现总体业务目标。
我最近曾在一家跨国制造企业工作，这家企业在印度和美国设有研发中心，在中国和墨西哥设有生产中心，供应商来自全球各地。当我们把关注点转移到印度和中国时，发现根本无法确保设计文档的统一性，设计变化也无法得到实时共享。
这就要求我们完全改变现有的IT工具，并尽可能转变员工的现有观念。于是，技术副总裁组建了一支跨职能部门的团队，其成员包括精通业务的IT人员，负责开发新流程，从而帮助应对目前的问题和挑战。经过调研分析后，我们认为PLM是一个重要工具，它能简化业务流程、提供实时了解产品设计的机制。在这个项目中， IT预算几乎占了项目的全部成本，占总额的80%以上。那名IT技术顾问推荐了最合适、投资回报最佳的解决方案，并得到了技术副总裁的充分认可。
3. 需求提出者向高层管理班子表明投资回报。
业务项目经理应当在业务战略层面合并预算，并且拿出必要的理由来证明投资回报。IT预算应当只是其中一个单项，IT带来的效益应当作为总体投资回报分析的一部分而考虑进来，需求提出者和CIO应共同向上司表明预算跟进和投资回报分析的结果，这将使业务主管们更清晰地看到业务战略与IT项目之间的关系。这种方法还消除了没有人管的项目——这种项目会运作一段时间，但没有哪个业务部门负责，到头来因预算削减而被丢弃。
在上述的PLM案例中，技术副总裁阐明了IT项目的成本与效益，并把资本支出申请单交给了公司总裁与CEO，我的工作就是为他提供支持。大家在业务效益与所需成本方面经过一番深入讨论后，最终达成了共识，这样IT与业务就很好地融合起来，并且双方已考虑到了所有可能出现的紧急情况。
4. 对IT项目和业务战略进行合理的监管。
IT 行业有许多管理大型项目的最佳实践和监管工具。IT人员必须为需求提出者给予必要的指导，以便跟踪项目进度、管理业务战略。业务项目经理要确保项目处于正轨，他应当负责向主管团队不断汇报项目的最新状况。当然，IT主管应当跟踪及监控项目中的IT部分，从而确保所有IT任务都能按时、按预算完成; 向需求提出者定期介绍项目状况; 并且与业务经理们密切合作，确保问题及时得到了解决。
成功的项目应具有如下这些要素: 明确定义的角色和职责、及时解决问题的流程、随时了解项目状况的可见性，以及项目偏离正轨时做出正确决策的治理模式。
5. 与IT需求提出者一起庆贺成功，并且表彰整个团队。
项目取得成功不是靠单枪匹马，而是跨职能部门的优秀团队共同努力的结果。可以趁集体庆贺的机会表彰重要人员，这也有助于团队成员在未来项目上的通力合作。IT项目很少因技术问题而失败，失败的原因主要还是人员和流程问题没有得到彻底解决。
如果你的IT项目让人觉得是业务战略的一个必要部分，那就没有必要捍卫IT的价值。因为，高层主管很容易就能发现业务战略与IT项目之间的内在关系。
