虽然说计划没有变化快，但是，没有计划的话，信息化项目就很可能会失控。笔者个人认为，如果CIO在管理信息化项目的时候，没有计划的话，可能比没有目标后果更加的严重。如会导致项目周期的延长，成本的成倍上升，甚至弄得企业乌烟瘴气。故笔者在信息化项目管理中，一直强调必须要有一个合理的计划。
笔者如下的三条建议估计能够给大家带来一些启示。
建议一：为计划而计划。
在开计划会议的时候，最让人头疼的是让项目管理人员坐在一起从零开始商量项目计划。笔者刚开始接触第一个信息化项目，是OA系统。那时，我本来的想法是，自己没有多少的权利，而且也不清楚各个部门的人力安排情况，所以想把这个计划的权利交给各个部门自己。为此笔者就把他们召集起来，希望能够制定出一个各个部门OA系统实施的时间。可是事与愿违，半天讨论下来，都没有结果。大家在计划会议上就知道推皮球，你推来我推去，谁也不原意做第一个吃螃蟹的英雄。
所以，笔者认为CIO应该为计划而计划。因为让项目小组成员一起制定一个计划往往是非常困难的，或者说是不可行的。计划会议应该先计划好，否则的话，它会变成一个完全没有组织的会议。这种会议会让项目成员感到你不可信任，让他们疲惫不堪。
笔者建议CIO在召开项目计划会议的时候，最好自己先通过对企业各个部门的调研后做一份计划，包括软件选型、合同签订、项目成员的确认、软件培训等等各个环节的时间鱼人员安排。然后再召开计划会议，让大家对这个计划的可行性进行商榷与确认。也就是说，CIO在召开计划会议的时候，不是让大家来制定计划；而是让大家对现有计划进行讨论，若有不同的意见，则可以进行调整。若没有，则就按这个计划为准。
当然有一个前提，CIO自己做的项目计划一定要有一定的可执行性。若全部项目组成员都反对你的计划，那么这个计划会议仍然会闹得不可开交。故CIO若有时候觉得对自己的项目计划没有把握的话，还可以在会议之前先跟一些关键部门进行协商，先取得他们的支持。
建议二：计划中必须明确列出用户需要达到的结果。
在做计划时，可以利用两类语言来描述，分别为过程性语言与结果性语言。如对于一个编码原则制定的需求来说，即可以利用“该怎么怎么编制编码原则”来描述，也可以利用“在什么时候完成编码原则的编制并最终得到研发、质量、采购等部门负责人的认可”。前者是过程性的描述，而后者则主要是结果性的描述。
笔者认为，CIO在制定项目的计划，无论是项目的总体计划又或者是总体计划下面的一个明细，都有必要明确定义计划的所要达到的结果，而不是对过程的一个简单描述。项目团队的所有行为都是为了获得一个结果，换句话说，是为了解决一个问题。如果没有清晰的定义一个计划结果，则到后来我们可能会发现，CIO正在为一个错误的问题制定正确的解决方案。这种尴尬的局面CIO要尽量的避免。
