王海波还很年轻，但已经可以看出他的“老成”了。
尽管IT行业本身就是青年才俊会聚的行业，但这位2000年中国海洋大学国际企业管理和海洋化学两个专业的毕业生还是相当的年轻，而且已经身居万户网络副总裁之职，并开始谋划这家协同办公软件领军企业的辉煌前景了。
八年的时间并不算长，王海波经历的职业历练可谓凝练深厚，在同辈人中不常见到的善于观察、总结和检讨的“老到”，则多少让我有些惊异之感。他一直认为现在流行的“协同办公”的说法没能完全反映出这类软件给企业管理带来的深刻影响，并一直琢磨着用什么词汇来概括他理解的“协同软件”。这倒是个有意思的话题，也让原本例行的采访变得有些深度了。
毕业于“海尔大学”
有道是“男怕入错行，女怕嫁错郎”。第一份工作对一个刚刚走入社会的大学生来说很可能决定了未来的职业选择。“海尔”之于王海波来说，并非只是一份工作、一个成长的阶段，更重要的或许是海尔文化和管理思想在他脑海里留下的深刻烙印。很多人都知道，海尔不只是中国企业的领军代表，更重要的还在于它从实践中不断检讨和总结而提炼出的管理思想，因此不在海尔浸泡过的人很难对海尔独特的文化和管理思想有深切的体会。
2000年，海尔照例把新招进海尔集团的800位本科生、研究生组成了8个梯队，统一安排进海尔大学，进入企业文化、理念、技能和各个岗位实习培训工作。
“从CEO张瑞敏到各个部门的经理，从企业内部的讲师到外聘的管理咨询师，甚至是资深的岗位师傅都是我们的老师!”“每个车间、每条生产线甚至每个岗位;计划部、生产部、销售部、市场部、设计部、采购部等每个部门都有我学习和成长的足迹。”
2008新年伊始的一天，王海波在万户新搬进的会议室里，开始回忆当初步入海尔的那段岁月，“‘赛马不相马’是上班第一天的工作安排，通过竞聘，加入海尔的第一天，我就侥幸就被任命信息本部实习期员工的队长，负责100多新入职员工1年实习期的管理工作。“难度很大，压力也很大，但是从那一刻期，我便开始去融入到海尔的文化和管理理念中去了。”
半年过后，王海波被派往前线做营销实习。“‘赛马不相马’，‘业绩’仍然是职位提升的唯一要素!”他欣然接受了从店面促销员做起，但不久就升任办事处业务经理，后来又成为渠道经理，还轮岗过服务经理，4个月后就成为IT集团福建办事处的总经理，负责福建全省的业务。
“年轻人在海尔的迅速成长反映了海尔磨练和使用人才的有效机制，即赛马不相马、海豚的浮沉机制，当然也反映出海尔高速运转下的巨大压力”王海波说。
2001年低，海尔电脑做了一次战略调整，即原本自己生产改为OEM模式，即由专业的代工企业贴牌完成海尔电脑的生产，销售业绩也受到了极大的考验，从十几个亿一下子下滑到2个亿，因此不到半年内，华北地区的总经理也换了好几拨。2002年初，王海波临危受命，转岗到北京，出任华北地区总经理。接手人事、财务、物流、仓储、行政、服务和销售等各个环节的一对烂摊子，王海波创造了奇迹，仅用半年时间，就把华北地区的业绩从全国倒数上升到第一名!“北京市场的风向标作用很大，华北市场的局势快速扭转为全国树立的榜样、强化了信心，并为重新启航奠定了基础。”
2003年，海尔集团与宝成集团共同投入巨资，在上海成立合资公司，重新启动成长战略。王海波也奉命从北京到了上海，负责华东大区的工作，并再次在半年内递交了一份最满意的答卷，“把家门口的市场做好”是任何企业的重要策略!
自称在海尔集团“颠沛流离”的职业生涯让王海波从一线实践中慢慢琢磨、体会海尔的管理精髓。
“OEC和斜坡球体理论是海尔管理的重要内容。"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法，具体来说就是O(Overall 全方位)、E(Every 每人、Everyday 每天、Everything 每件事)、C( Control 控制、Clear 清理)，"OEC"管理法也可表示为‘日事日毕 日清日高’，即：天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。”
实践上"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制，首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
斜坡球体定律是指企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)/M，即企业发展的加速度与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度;F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力;二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力;三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力;F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2)--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力;二是来自企业外部竞争对手的压力;M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1;日清日商解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。
“我可能是比较主动地接受洗脑的人。”王海波坦诚海尔的历练对他的改造是脱胎换骨的，海尔的管理精髓也随之融入到他的血液里了。他希望有一个新的平台能让他把这部分管理精髓运用得更好。
王海波有意开始考虑转型了。
转战“协同管理软件”
又是一次从零开始。2003年下半年，王海波加盟点击科技，协助王志东进行业务拓展。“第一个月就签了百万级的合同，成为同事们的视线聚焦点。”得了开门红的王海波自称有些运气的成分，但也承认在海尔积累下来的对客户、对合作伙伴的感染力。
04年点击科技获得“协同管理工具第一”的荣誉，这段经历让王海波认识到“协同办公”无限宽广的前景，“可能是ERP市场的十倍!”
王海波认为：“ERP、HR、CRM、财务等通通是部门级的应用，而协同办公牵涉到的则是企业里面的每个知识性员工，是跨部门的，是全员应用的;而且ERP、HR、CRM目标用户群定位非常窄，对企业的规模或者行业很敏感，而协同办公软件则是跨行业、跨组织规模的，因此从纵向和横向两个纬度来看，其应用范围之广和市场潜力之大是其它业务软件所无法比拟的”。
如果说是点击科技的经历给王海波的成长上了一堂生动的“产业、资本、市场”课程的话，那么之后在浪潮集团的协同产品销售副总的经历，则让深深认识到“模式、团队、合作”的重要性!仅一年的时间，在王海波等人的带领下，协同的队伍从10人扩张到150人，并在当年稳居“协同管理平台软件第一名”!据悉，这是浪潮体系中，唯一用一年时间就进入集团四大主导产品线的产品!这一年，王海波仅有28岁!
也是这一年，王海波认识到管理软件的成长瓶颈所在!否定自我，再次启程成为他的首择，之后出任用友产品公司的副总的经历，对他找到方向，补足短板起到重要作用!“这里，我学会了做产品、学会了做人;这里有一群非常优秀的管理团队，很值得怀念，致远具有成为卓越公司的基因”王海波坦然的说!也正是这一年，用友致远获得“协同管理应用第一名”的桂冠!
“始终与第一有缘”似乎成了王海波成长轨迹的一个铁律!在不同细分市场持续创造不同的第一似乎也成为他成长轨迹的一个重要特征!
“他们都很优秀，而且都很好，回避竞争，为社会创造差异化价值，要么不做，做就做第一，成就自我，是我的人生目标”，王海波非常谦逊的描述自己的辉煌历史。
“其实，我还真的太年轻，如果勉强有些成绩的话，应该归功于海尔的管理思想，在不同的平台上，我有机会将海尔的精髓理论结合实践，加上创新后，就会发挥很强的作用!每个人都有自己独特的方法，而我只是侥幸借力了海尔而已。”王海波说自己更愿意被员工看作是“教练”，如何启发员工发挥他们的创造性成为他的重要工作内容之一。
“无论市场还是销售，有时候问我具体的做法，我一般都会告诉他们我更愿意提问题帮助他们启迪思路或者给出些建议，真正的决策还是鼓励他们自己决定。尽管有时候这样做会浪费一些时间，但慢慢他们会成长得更快。”
并非所有管理者懂得如何领导和管理团队，年轻的王海波又一次表现出他的“老成”来了。不难想象，王海波几次的工作转换大都因为老板看中他带团队的能力、管理的能力和创新的能力。
提炼“协同管理柱状体理论”
“协同软件其实是解决了企业基础管理的问题，而ERP、CRM等更多的是从业务管理的角度出发，解决的是业务管理的问题。”把管理分成两类是王海波管理“理论”的基础。
王海波认为市面上流行的管理书籍多数都是属于基础管理的范畴，包括《定位》、《卓越》、《基业长青》、《执行力》等等，基础管理的精髓是以人为中心的、围绕计划、组织、协调、控制、激励、领导等基本要素展开管理工作。也就是说，如果把企业整体管理看作是一个“柱状体”，那么“横截面”是基础管理，“纵截面”是业务管理，这两者之间的交叉点正是管理的细胞“计划、组织、协同、控制、激励和领导”，横截面解决的是内驱力和运营效率问题，而纵截面解决的是模式和业务效率问题。
“我们经常说小企业靠老板，中型企业靠制度，大企业靠文化，本质上是在阐述基础管理在不同阶段的侧重点在发生变化，同时，在企业的不同阶段，基础管理和业务管理的侧重点也在发生变化。业务创新能力是小企业的生命线，中等企业开始需要规范基础管理，而大型企业没有基础管理就没有成长力，基础管理的重要度在依次加强”。王海波如此解释道。
基础管理解决的是企业做强的问题，而业务管理解决的是企业做大的问题，只有基础管理和业务管理达到一种很好的平衡状态，企业的发展才能立于不败之地。
业务管理信息化落地的工具是ERP、CRM、HR等，而基础管理落地的工具就是“协同管理软件”，成功的实施“协同管理软件”，将有助于在文化建设、组织优化、流程规范、制度透明、授权控制、沟通协作、系统集成等基础管理内容上建立竞争力!
从这个意义上说，“协同管理软件”岂是“办公自动化(OA)”的升级版而已?
不强，10年短命!成为中国企业成长陷阱的普遍现象，众多案例如三株、脑黄金、秦池等分析，看来多是因为重业务管理轻视基础管理的原因，甚至我们的IT行业也不例外!
“柱状体”的比喻让人自然联想到海尔的“斜坡球体理论”，足见海尔在王海波脑海里的深刻印象。“这些只是我个人的一些心得体会，还谈不上形成多么完整的理论。”王海波谦虚地说，“更重要的是希望我们的团队也能充分理解，在指导未来的市场拓展的同时，也给客户更多管理思想上的启迪。”
无论王海波的“心得”能否得到业界的认同，但只要能让客户感受到自己对基础管理的欠缺，并愿意尽快改变，中国企业的前景就更加光明了。
王海波的下一个第一会是什么?
